Discussion sur les liens entre culture d'entreprise et transformation agile

À l’occasion des 20 ans du Manifeste Agile, nous avons rencontré Gérard Mathevet afin de profiter de son regard extérieur sur le sujet, notamment grâce à son expertise en termes de management et de culture d’entreprise. Ce sont en effet des problématiques auxquels il a souvent pu se confronter au cours de ses 25 années de carrière en tant que DRH au sein de Sanofi, Elf et Total.

L’évolution du concept d’agilité

Gérard Mathevet a commencé par nous donner ses impressions quant à l’évolution du concept d’agilité. En effet, depuis sa création, il aurait évolué sur les plans :

• quantitatif, en passant d’un public venant exclusivement de l’IT à un public plus général, venant de toutes les composantes du corps social des entreprises ;
• qualitatif, avec notamment ce passage du concept de Manifeste, c’est-à-dire un document servant à présenter un concept nouveau (souvent utilisé dans l’art ou dans la politique) à celui de culture, qui traduit un dispositif complexe, avec un contenu et une organisation partagés par un groupe.

Ainsi, la culture agile se traduirait par différentes composantes :

• une finalité, celle d’accompagner la transformation des entreprises ;
• des dimensions : l’adaptation au changement, la création de valeur pour le client et la satisfaction des collaborateurs ;
• une recherche de sens, avec un alignement entre la mission de l’entreprise, sa vision, ses valeurs et ses croyances ;
• et enfin, des cibles : les pratiques managériales, les méthodes de travail et les RH.

Cette culture nouvelle aurait néanmoins tendance à rentrer en confrontation avec la culture préexistante de l’entreprise. Gérard Mathevet a donc cherché à étudier l’impact culturel des changements en entreprise, et cela en distinguant deux types de cultures :

• celle perçue et vécue par les salariés ;
• celle professée par l’entreprise.

La culture vécue par les salariés

Le processus d’automatisation qui s’est déroulé au sein d’une des entreprises où a travaillé Gérard Mathevet constitue un exemple d’évolution de la culture vécue par les salariés. Ce processus avait été réfléchi d’un point de vue très technique, avec des formations théoriques et pratiques aux nouveaux outils, mais avait manqué d’une réflexion sur le domaine culturel. En effet, la culture préexistante dans cette entreprise valorisait et récompensait la maîtrise physique, manuelle du produit. Le passage à l’automatisation a donc bouleversé le système de valeurs et le mode de promotion traditionnel.

Il est donc important de comprendre l’impact du changement que l’on souhaite opérer sur la culture vécue par les salariés, notamment au niveau des logiques transactionnelles préexistantes (contrats, formalismes bureaucratiques, réseaux et mobilités internes…).

La culture professée par l’entreprise

L’autre face de la pièce constitue la culture professée par l’entreprise. Ainsi par exemple, certaines pratiques pensées par une entreprise dans un contexte très américain peuvent paraître étranges voire décalées quand elles sont appliquées dans leurs filiales européennes et pousser leurs employés à les appliquer sans véritablement y croire.

De même, lors de la mise en place d’un système de retraite d’entreprise au sein d’un groupe international, il peut être difficile de concilier un système pensé pour des cultures occidentales avec des notions de familles élargies ou de polygamie présentes en Afrique.

Ainsi, lors d’une transformation agile, il est important de prendre en compte la culture professée dans l’entreprise ou le pays visé, avec par exemple un rapport à l’autorité qui peut être plus déférent en Asie ou au Moyen-Orient que dans la culture anglo-saxonne.

En résumé

La vision de Gérard Mathevet et les discussions qui en ont découlé nous ont permis de prendre du recul sur les implications des transformations agiles en termes d’évolution de la culture d’entreprise. Elle a aussi permis de souligner des points d’attention importants à avoir lors le la mise en place d’un tel processus, qui doit notamment passer par une analyse de la culture de l’entreprise visée suffisamment approfondie pour éviter de tomber dans des stéréotypes.

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